1 - A NASA:
Quando, antes dos anos 60, a NASA iniciou o envio de astronautas para o espaço, advertiram que as suas canetas esferográficas não funcionariam à gravidade zero, dado que a tinta não desceria à superfície onde se desejaria escrever.
Ao fim de 6 anos de testes e investigações, que exigiu um gasto de 12 milhões de dólares, conseguiram desenvolver uma esferográfica que funcionava em gravidade zero, debaixo de água, sobre qualquer superfície incluindo vidro e num leque de temperaturas que iam desde abaixo de zero até 300 graus centígrados.
Quando, antes dos anos 60, a NASA iniciou o envio de astronautas para o espaço, advertiram que as suas canetas esferográficas não funcionariam à gravidade zero, dado que a tinta não desceria à superfície onde se desejaria escrever.
Ao fim de 6 anos de testes e investigações, que exigiu um gasto de 12 milhões de dólares, conseguiram desenvolver uma esferográfica que funcionava em gravidade zero, debaixo de água, sobre qualquer superfície incluindo vidro e num leque de temperaturas que iam desde abaixo de zero até 300 graus centígrados.
Os Russos, pelo seu lado, esqueceram e descartaram as esferográficas e, simplesmente deram lápis às suas tripulações para que pudessem escrever sem problemas.
2 - O EMPACOTADOR DE SABONETES:
Em 1970, um cidadão japonês enviou uma carta a uma fábrica de sabonetes de Tokio, reclamando ter adquirido uma caixa de sabonetes que, ao abri-la, estava vazia. A reclamação colocou em marcha todo um programa de gestão administrativa e operativa; os engenheiros da fábrica receberam instruções para desenhar um sistema que impedisse que este problema voltasse a repetir-se. Depois de muita discussão, os engenheiros chegaram ao acordo de que o problema tinha sido desencadeado na cadeia de empacotamento dos sabonetes, onde uma caixita em movimento não foi cheia com o sabonete respectivo.
Por indicação dos engenheiros desenhou-se e instalou-se uma sofisticada máquina de raios "X" com monitores de alta resolução, operada por dois trabalhadores encarregados de vigiar todas as caixas de sabonete que saíam da linha de empacotamento para que, dessa maneira se assegurasse de que nenhuma ficaria vazia. O custo dessa máquina superou os 250,000 dólares.
Quando a máquina de raios "X" começou a falhar ao fim de cinco meses de ser operada pelos três turnos da empresa, um trabalhador da área de empacotamento pediu emprestado um potente ventilador (ventoinha) e apenas o apontou na direção da parte final da esteira. Á medida que as caixinhas avançavam nessa direção, as que estavam vazias simplesmente saíam voando da linha de empacotamento, por estarem mais leves.
Em 1970, um cidadão japonês enviou uma carta a uma fábrica de sabonetes de Tokio, reclamando ter adquirido uma caixa de sabonetes que, ao abri-la, estava vazia. A reclamação colocou em marcha todo um programa de gestão administrativa e operativa; os engenheiros da fábrica receberam instruções para desenhar um sistema que impedisse que este problema voltasse a repetir-se. Depois de muita discussão, os engenheiros chegaram ao acordo de que o problema tinha sido desencadeado na cadeia de empacotamento dos sabonetes, onde uma caixita em movimento não foi cheia com o sabonete respectivo.
Por indicação dos engenheiros desenhou-se e instalou-se uma sofisticada máquina de raios "X" com monitores de alta resolução, operada por dois trabalhadores encarregados de vigiar todas as caixas de sabonete que saíam da linha de empacotamento para que, dessa maneira se assegurasse de que nenhuma ficaria vazia. O custo dessa máquina superou os 250,000 dólares.
Quando a máquina de raios "X" começou a falhar ao fim de cinco meses de ser operada pelos três turnos da empresa, um trabalhador da área de empacotamento pediu emprestado um potente ventilador (ventoinha) e apenas o apontou na direção da parte final da esteira. Á medida que as caixinhas avançavam nessa direção, as que estavam vazias simplesmente saíam voando da linha de empacotamento, por estarem mais leves.
3 - O HOTELEIRO:
O gerente geral de uma cadeia hoteleira americana viajou pela segunda vez para Seul no lapso de um ano; ao chegar ao hotel onde devia hospedar-se foi recebido calorosamente com um "Bem-vindo novamente senhor, que bom vê-lo uma vez mais em nosso hotel". Duvidando de que o recepcionista tivesse tão boa memória e surpreendido pela recepção, porpôs-se que - no seu retorno a New York- imporia igual sistema de tratamento ao cliente na cadeia hoteleira que administrava. No seu regresso convocou e reuniu todos os seus gerentes pedindo-lhes para desenvolver uma estrategia ad-hoc para tal pretensão.
Os gerentes decidiram implementar um software de reconhecimento de rostos, base de dados actualizada dia a dia, câmaras especiais, com um tempo de resposta em micro segundos, assim como a pertinente formação dos empregados, etc., cujo custo aproximado seria de 2.5 milhões de dólares.
O gerente geral descartou a ideia devido aos elevados custos. Meses depois, na sua terceira viagem a Seul, tendo sido recebido da mesma maneira, ofereceu uma boa gratificação ao recepcionista para que lhe revelasse como o faziam.
O recepcionista disse-lhe então: “Repare senhor, aqui temos um acordo com os taxistas do aeroporto; durante o trajeto eles perguntam ao passageiro se já antes se hospedou neste hotel, e, se a resposta é afirmativa, eles, à chegada ao Hotel, depositam as malas do hóspede do lado direito do balcão de atendimento.
Se o cliente chega pela primeira vez, as suas malas são colocadas do lado esquerdo. O taxista é gratificado com um dólar pelo seu trabalho".
O gerente geral de uma cadeia hoteleira americana viajou pela segunda vez para Seul no lapso de um ano; ao chegar ao hotel onde devia hospedar-se foi recebido calorosamente com um "Bem-vindo novamente senhor, que bom vê-lo uma vez mais em nosso hotel". Duvidando de que o recepcionista tivesse tão boa memória e surpreendido pela recepção, porpôs-se que - no seu retorno a New York- imporia igual sistema de tratamento ao cliente na cadeia hoteleira que administrava. No seu regresso convocou e reuniu todos os seus gerentes pedindo-lhes para desenvolver uma estrategia ad-hoc para tal pretensão.
Os gerentes decidiram implementar um software de reconhecimento de rostos, base de dados actualizada dia a dia, câmaras especiais, com um tempo de resposta em micro segundos, assim como a pertinente formação dos empregados, etc., cujo custo aproximado seria de 2.5 milhões de dólares.
O gerente geral descartou a ideia devido aos elevados custos. Meses depois, na sua terceira viagem a Seul, tendo sido recebido da mesma maneira, ofereceu uma boa gratificação ao recepcionista para que lhe revelasse como o faziam.
O recepcionista disse-lhe então: “Repare senhor, aqui temos um acordo com os taxistas do aeroporto; durante o trajeto eles perguntam ao passageiro se já antes se hospedou neste hotel, e, se a resposta é afirmativa, eles, à chegada ao Hotel, depositam as malas do hóspede do lado direito do balcão de atendimento.
Se o cliente chega pela primeira vez, as suas malas são colocadas do lado esquerdo. O taxista é gratificado com um dólar pelo seu trabalho".
AÍ ESTÃO BELOS EXEMPLOS DA DIFERENÇA ENTRE INTELIGÊNCIA E ENGENHOSIDADE/CRIATIVIDADE...
O MAIS IMPORTANTE NÃO É TER O CONHECIMENTO, MAS SIM, SABER USAR E COLOCAR EM PRÁTICA
O MAIS IMPORTANTE NÃO É TER O CONHECIMENTO, MAS SIM, SABER USAR E COLOCAR EM PRÁTICA
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